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自主经营体经营系统

来源:首页 | 时间:2019-01-06

  自主经营体经营系统自主经营体经营系统已上线,下面小编整理了自主经营 体经营系统登录网址,欢迎点击登录! 点击登录》》》自主经营体经营系统 张瑞敏:海尔和“自主经营体”经营系统 张瑞敏,山东人著名企业家,创建了全球白色家电第一 品牌海尔,现海尔集团董事局主席、首席执行官。从 1984 年,张瑞敏临危受命,接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的 青岛电冰箱总厂厂长。28 年创业创新,张瑞敏始终以创新的 企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔,持续 发展。2016 年,海尔集团全球营业额实现1887 亿元,近10 年复合增长率6%;实现利润预计为180 亿元,同比增长20%, 近10 年复合增长率30%,利润复合增长率是收入复合增长率 故事从2016年说起!日本企业的“经营之圣”稻盛和夫 先生,中国企业领袖、海尔集团CEO 张瑞敏,同时受邀,首 次相会在“第18 届中外管理官产学恳谈会”上。初次见面, 虽相见恨晚,却难免遗憾于交流的时间与深度受到限制。时 隔一年,中日两国企业界的这两位巨人,再次有机会在青岛 海尔总部促膝交流。显然,这样的企业经营未来方向需要我 们企业家们了解和把握的——尤其是在稻盛和夫接手破产 的日航不到一年就神奇扭亏盈利时。 故事一【上篇】稻盛和夫先开口:昨天听中外管理的杨沛霆先生介绍了 您的情况。我想有一点我的想法可能同您一样。我在企业内 实行阿米巴经营,就是把企业划分成许多独立核算的小组 织,目的是在企业内,使员工们具有同经营者一样的想法, 相同的意识,让他们分担企业经营的责任,为此建立了相应 的管理会计系统。我想在这个问题上我和张先生的看法可能 是一致的。 或许是觉得时间有限,不足以阐述他的自主经营体思想,张瑞敏没有把这个话题继续下去,只是简要地介绍了海 尔和家电下乡的情况。 18届恳谈会正式开始:先是稻盛和夫演讲, 然后是张瑞敏,之后是两个人的第二次对弈;主持人显然也 是期待阿米巴经营与自主经营体能够碰撞出火花,所以直奔 主题。 主持人说,你们二位有一个共同的做法,就是最大限度 发挥员工积极性。稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系,张瑞 敏先生提出自主经营体。这是否代表着世界企业管理的发展 趋势? 稻盛和夫说:在企业经营过程中,我本人全心致力于经 营,但这还不够,还需要所有的员工对经营表示出兴趣,让 他们自己参与到经营当中。我让年轻的员工们参与到经营,划分一些小的组织让他们有独立经营权,以提升他们的经营 能力,提升经营意识。 我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容,让他们通过 学习会计学来经营自己的团队、组织。这项措施也有助于企 业整体的收益,也提高了所有员工的经营意识,这是非常好 的工具。 张瑞敏说:自主经营体,就是先划定市场,我们有三句 话,叫做“留足企业利润,挣足市场费用,超利分成”。留 足企业利润就是你的经营体必须有市场和客户,并产生利 润,有两个利润线要达到,第一就是行业的平均利润线,第 二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆,比如 冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。我们设立了一个温度 计,零度是保本,再往上是保利线、分成线等等,这是事先 定好的。 还要注重市场费用,稻盛先生说要费用最小化,最小化 怎么体现?在我们这里的体现就是费用是你自己的。比如和 客户谈判、要出差需要费用,可以啊,但在整个合同里要扣 去。如果花三万费用,允许你花,但如果你挣不出这个钱来, 在你的损益表上就是负债、亏损。这样他自己肯定会很节约, 而且与成效结合起来。效果不是花 10 万就好,花 万就不好。你可以多花费用,但会带来亏损。第一个季度亏损了就 给你统计下来,如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。底限是两个季度,最后超利部分可以分成。这种做法目前在海 尔冰箱事业部已经推广了,效益就非常好,从报表可以看出 举个例子,比如过去卖产品,到市场上卖,说现在竞争对手降价了,我们不降价就卖不出去,领导来批吧。现在不 用领导批了,市场来定,你要降价可以,但在你损益表上就 是亏损,亏损是谁造成的?如果很多市场卖得很好,就你卖 得不好,那就不是研发问题,是销售问题。 这种倒逼机制,使他们共同开发市场,销售人员、开发 人员共同了解市场用户需求。现在研发人员的薪酬不是按研 发多少新产品拿钱,而是看新产品在市场上赚多少钱而拿 钱。要有这样的观念:你不是研发产品的,你是研发市场的。 我们的要求是今日事今日毕,今天的事一定要比昨天做 得好。过去做不到,现在信息化时代提供了条件,比如:可 以通过管理系统把短信发给这个人,告诉你今天亏了还是赚 了,如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来 与单独会面时的“对、对”2个字回答大相径庭,张瑞 敏这次用了 1000 多个字向稻盛和夫介绍自主经营体。遗憾 的是,不知道主持人当时是怎么想的,他居然没有再给稻盛 和夫回应的机会,就转到了下一个讨论话题。 小编总结几点供企业家参考;稻盛的“阿米巴”和张瑞敏的“自主经营体”到底有何 区别? 第一:自主经营单元划分方式 京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分,各阿米巴之 间借助内部价格体系建立交易关系,人力、财务、行政等功 能部门作为成本费用中心,不作为利润中心对待。 海尔自主经营体是分层分类的。 首先,根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级, 第一级是直接面对市场用户(或渠道客户)的一线经营体,责 任是创造用户需求并满足需求;第二级是企业内部资源平台 经营体,如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等, 责任是为一线经营体提供资源和专业服务,用任正非的话讲 向听得见炮声的一线提供弹药;第三级经营体是事业部的高 层领导及其核心幕僚人员组成的团队,也可以是事业部最领 导个人,责任是制定正确的战略方向,搭建机制,协调资源 其次,一线经营体又划分为三类,即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。型号经营体即产品开发团队, 其责任是创造用户需求、设计解决方案;市场经营体即市场 销售团队,其责任是发现用户需求,提供产品和服务,满足 需求;线体经营体即生产制造团队,其责任是按需生产交付 零缺陷的产品。二级资源平台经营体人员,要么进入一级经营体组成跨 功能团队,要么在平台上为一级经营体提供服务,服务的内 容和收益以契约约定。 第二:自主经营单元的组织架构 海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式,一线经营体 拥有充分的决策权力,以满足用户需求、创造用户价值为中 心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略 及专业支持。支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平 衡,关键在三个方面:一是,二三级管理人员能否颠覆自我, 实现从指挥者到服务者的角色的转变;二是,三级经营体的 高层仍承担战略制定者的责任,要保证战略正确就必须要经 常深入现场洞察有价值的战略信息;三是,要实现经营信息 的透明化,并发挥职能部门的闸口作用,平衡“自主”与 “控制”。 第三:自主经营体核算方法 阿米巴采用的是全成本核算方式,所有阿米巴的损益表 (将工时转化为人工成本后)相加后等于整个企业的损益表 海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格 体系,不再追求经营体损益表的全成本结构,将经营体不可 控成本/费用项目从损益表中剔除,这些成本在设计经营体 收入项(提成词典)时事先核定,简化后的损益表简单明了, 员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。以海尔产品代表(专门负责某类产品的销售人员)为例, 按照阿米巴核算思路企业的广告费必须按照一定的规则分 摊给销售部门,而企业在哪里做广告、花多少钱做广告一线 的销售人员根本没有发言权,甚至压根不知道花了多少,硬 摊给销售人员直接影响其收益,广告不能促进销售必然引起 抱怨,打击士气,也无法实现正在的自主。在海尔自主经营 体核算体系下,产品代表费用账户中将广告费等不可控费用 全部剔除,最保留现场促销费、直销人员工资两项产品代表 完全自主决定的费用,挣出费用后怎么花、花多少自己说了 算,这就是海尔所谓的“自挣自花”。 第四:分配机制 阿米巴经营模式下,阿米巴成员不直接参与经营收益的 分配,经营业绩只于员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂 钩,这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下 能够实现较好的激励效果。 海尔自主经营体采用的完全的市场化薪酬,经营体及其 个人收入由创造的市场价值决定,经营亏损只发最低生活标 准工资,盈利则按照盈利的大小分级分享增值成果,标尺就 是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润, 挣够市场费用,盈亏归自己”。 两种分配机制孰优孰劣暂且不论,但直接套用京瓷阿米 巴的分配机制,在当下的中国,绝大多数企业行不通,至于道理大家都懂。 以上说到的四点为大的差异,供正在推动企业组织变革 的企业家参考。


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