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集团公司管理模式分析

来源:首页 | 时间:2019-04-12

  集团公司管理模式分析_党团建设_党团工作_实用文档。集团公司管理模式分析 东方智业管理顾问有限公司 樊继胜 2002-11-14 集团公司内涵界定 ? 以母子公司关系为代表的控股制 ? ? 集团与集团公司 完全产权关系的集团公司 ? 利润中

  集团公司管理模式分析 东方智业管理顾问有限公司 樊继胜 2002-11-14 集团公司内涵界定 ? 以母子公司关系为代表的控股制 ? ? 集团与集团公司 完全产权关系的集团公司 ? 利润中心、分公司、事业部、全资子公司 ? 部分产权关系的集团公司 ? 控股公司(对决策权、管理权的控制) ? 非产权关系的“集团型”企业 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 集团与集团公司的区别 ???? ? ± ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ± ? ? ? ? ? ? ? ± ? ? ? ? ? ? ó ? ? ? 1 ó ? ? ? 1 ? ± ? ? ? ? ? ? ó ??? ? ó ? ? ? 1 ó ? ? ? 1 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 集团管理模式演变的本质 ? 从职能分权制到联合分权制,从单一利 润主体演变为多元化利润主体 ? ? 当一个组织出现两个层次的职能经理时 从为企业的利润作贡献,到为企业贡献利润 ? 从指令调节到市场调节(计划经济与市 场经济) ? 决策权下移 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 集团公司的形成原因 ? ? ? ? ? 行政命令 业务的差异性 无形资产输出 风险防范 交易费用的问题。 ? 产权改革方面的考虑。 ? 案例:北京华远模式、长江公司、BG公司 模式 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 公司治理结构的变迁 ? 两权分立 ? 控制权/经营权的分立 决策权/监督权/经营权 股东会/董事会/监事会/管理层 ? 三权分立 ? ? 公司治理结构中的角色 ? 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 美国现代公司制的演变历程 ? 所有者时代 ? 创业者对公司的垄断/反垄断的努力 专业管理人员地位上升 从斯隆到艾克卡 ? 公司独裁者时代 ? ? ? 分工制衡时代 ? ? 机构投资人的壮大 外部董事加入(很多大公司的外董占70%以 上) 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 公司中的决策机构与执行机构 ? 决策机构——董事会 ? ? 执行委员会/审计委员会/管理发展委员会/人 事任免委员会 集体负责制 CEO/CFO/CIO 首长负责制 ? 执行机构 ? ? 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 几种主要的组织形式——直线职能制 董事会 总经理 职能部门 职能部门 业务单位(SBU) 业务单位(SBU) 业务单位(SBU) 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 几种主要的组织形式——事业部制 董事会 总经理 职能部门 职能部门 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 职能部门 业务单元 (SBU) 业务单元 (SBU) 业务单元 (SBU) 业务单元 (SBU) 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 几种主要的组织形式——控股型结构 董事会 总经理 职能部门 职能部门 控股公司 职能部门 职能部门 控股公司 职能部门 职能部门 业务单元 (SBU) 业务单元 (SBU) 业务单元 (SBU) 业务单元 (SBU) 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 集团公司职能设置 ? 总部职能定位 ? ? 指挥管理中心/投资决策中心/资产(本)经 营中心/内部结算中心/后勤服务中心 着眼于资源共享和全局利益最大化 经营、日常决策 计划落实 ? 业务单元(SBU)职能 ? ? ? 具体职能分工取决于产权关系、控制力 度以及谈判结果 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 集团公司中的若干关系 ? 总公司与子公司的关系 ? 通过董事会/产权代表进行管理 ? ? 总公司与事业部(分公司)的关系 纵向管理与横向管理的关系 ? 横向制约带来“窝里斗” 集团公司总部从事资本经营 子公司从事生产经营 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING ? 资本经营与生产经营的关系 ? ? 集团公司控制模式 ? 人事控制 ? ? 财务控制 计划控制 ? ? ? 信息集中 标准化、规范化 品牌、文化及形象整合 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 案例——某教育集团的控制模式 ? 安排可靠的人充当下属单位的法人代表 (相当于产权代表人) 在集团总部设置人事部、督察部、财务 部、采购中心 收支两条线 ? ? 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 案例——BG公司的控制模式 ? 大量采用信息技术 ? ? 规范化、标准化作业(ISO9000) 多组织结构便于利润转移 ? 控制关键渠道和关键资源 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 集团公司管理模式的转变——流通企业I 调整前 ? 调整后 采购、仓储和销售的利益 ?在每环节建立交接制度, 裹在一起,各环节对自己在 制造虚拟利润中心 最终利润中的贡献说法不同 ?利润的盈亏环节看得比较 清楚,各单位的责任心明显 加强 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 集团公司管理模式的转变——流通企业II 调整前 ? ? 调整后 ? 以批发为主,零售为辅 以零售为主,批发为辅 除外地分公司及零售店外, ?设采购、销售、物流、维 其它部门均不是利润中心 护、信息、财务几大中心, 总部只对中心进行管理 ?物流、维护多以横向协调 的方式提供服务 ?将物流、维护定位为利润 中心 ?总部管理幅度太宽 ?各利润中心间以交易方式 提供服务 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 集团公司管理模式的转变——海尔流程再造 ? 核心业务流程整合再造:把原来分属于各个事业 部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离,整 合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流 推进本部,实行全集团范围内统一营销、统一采购、 统一结算。 ? 支持业务流程整合再造:从各事业部分离所有支 持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、 信息管理、设备管理等,形成独立经营的服务公司。 ? 变革后的流程之间是市场关系,行使服务职能。 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 海尔集团变革前的组织结构 海尔集团 财 务 中 心 冰箱电工 本部 人 力 中 心 营 销 中 心 法 律 中 心 空调电子 本部 空调 事业 部 劳 人 保 技 术 中 心 信息产品 本部 超市 事业 部 法 律 办 电热 事业 部 科 研 所 质 管 处 规 划 中 心 文 化 中 心 保 卫 中 心 技术装备 本部 三菱 重工 海尔 武汉 海尔 冷柜电热 洗衣机 国际商社 本部 住设本部 一级利润中心 二级利润中心 企 划 处 资 财 处 销售 公司 财 务 处 设 备 处 检 验 处 成本中心 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 变革后的组织结构图 海尔集团 人 力 资 源 开 发 中 心 保 卫 中 心 法 律 中 心 规 划 发 展 中 心 技 术 中 心 文 化 中 心 制 冷 产 品 本 部 三 菱 重 工 海 尔 空 调 产 品 本 部 洗 衣 机 产 品 本 部 信 息 产 品 本 部 商 用 空 调 事 业 部 技 术 装 备 本 部 厨 卫 电 器 本 部 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 广 本 部 资 金 流 推 进 本 部 职业中心 支持流程 武 汉 海 尔 空 调 事 业 部 产品本部 核心流程 推进本部 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 集团企业改制中的若干问题 ? 管理层持股与员工持股(人力与人力资 本的问题) 改制迟缓的原因及后果 ? ? ? ? 既得利益与增量利益 一元化产权模式的问题 外资的挑战 ? ? 资产量化与对人员的补偿 对资源的占用和分享 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 华远案例——企业概况 ? ? ? ? ? ? ? 总资产109亿,净资产53亿(至2000年)。 新华人寿的最大股东 北京城市合作银行的第二大股东 西单地区除西单商场外的全部重大建筑均由 华远参与开发或持有股份 承担了国家九五攻关13个重大项目的自动化 控制等高科技产业 集团有56家企业,在境外7个国家有公司或 上市公司 总裁任志强的个人年税收约为四百万。 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 华远案例——公司对政府部门的反向控制 ? 企业的实力和对政府的贡献 ? ? 同时拥有多重身份,不拿政府工资 把集团公司掏空 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 华远案例——对高管人员的控制 ? 高收入,最不能被监督的人给最高的收 入。 在业绩达标的情况下,容忍一定的贪污 腐败。 审计 ? ? 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 华远案例——对员工的管理 ? 工资高于社会平均水平 ? 认股权 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING 华远案例——关于员工持股 ? 收回职工个人股 ? ? 个人股东对近期利益的追求 个股东对决策的干扰 ? 持股员工对劳动力价格的体现 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING


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